J’ai rempli des dizaines de SWOT. Séminaires de janvier, paperboard, quatre cases, deux heures, un café tiède. Ce que personne ne m’a jamais montré, c’est l’étape d’après. On remplissait la matrice, on la photographiait, on rentrait. Puis j’ai lu d’où venait cet outil. J’ai découvert que l’étape d’après, celle qu’on sautait toujours, était l’analyse SWOT elle-même. Le reste n’est qu’un inventaire. Je ne suis ni stratège, ni consultante en stratégie. Je raconte ce que quinze ans de matrices m’ont appris sur leur interprétation.

Quatre cases ne sont pas une analyse

Commençons par le malentendu, il est énorme.

Une matrice SWOT présente quatre cases. Forces, faiblesses : les facteurs internes, ce que l’entreprise contrôle. Opportunités, menaces : les facteurs externes, l’environnement, le marché, ce qui arrive de dehors. Deux familles d’éléments, deux natures, deux traitements.

Remplir ces cases, ce n’est pas analyser. C’est faire une liste. Une liste de vingt éléments, dont quinze que tout le monde connaissait déjà avant d’entrer dans la salle. Une analyse SWOT commence après.

Le malentendu tient à ce que l’outil est facile. Quatre cases, aucune formation nécessaire, tout le monde a un avis sur les forces de son entreprise. Cette facilité fait le succès de la méthode. Elle fait aussi son échec : on s’arrête au moment où le travail commence.

L’interprétation commence quand on croise les cases entre elles. Là, l’outil devient une méthode d’analyse stratégique. Sans le croisement, une analyse SWOT reste un tableau à quatre colonnes, qu’on range dans un classeur.

D’où vient vraiment ce truc

Cette partie m’a beaucoup amusée. Elle éclaire tout le reste.

Le SWOT est né au Stanford Research Institute, entre 1960 puis 1970, dans un programme de recherche financé par des entreprises du Fortune 500. La question posée était magnifique : pourquoi la planification d’entreprise échoue-t-elle malgré les sommes investies ?

L’équipe, dirigée par Robert Stewart, a interrogé plus de 1 100 organisations, avec un questionnaire de 250 items envoyé à plus de 5 000 dirigeants. Albert Humphrey en faisait partie. On lui attribue souvent la paternité de la méthode ; les travaux universitaires récents, notamment ceux de Puyt publiés dans Long Range Planning en 2023, désignent plutôt un travail collectif du groupe TAPP, avec Stewart comme initiateur.

La première version s’appelait SOFT. Présentée à Zurich en 1964, elle devient SWOT quand deux consultants remplacent le F par un W.

Voilà le détail qui compte : la matrice à quatre cases n’apparaît qu’en 1982, chez Heinz Weihrich. Avant lui, le SWOT faisait partie d’un processus, pas d’un poster.

Humphrey lui-même, dans un texte publié après sa mort en 2005 par la lettre des anciens du SRI, s’agaçait de voir Harvard puis le MIT revendiquer l’invention. Un homme qui tenait à sa méthode. Sa méthode, ce n’était pas quatre cases sur un paperboard.

Un outil né pour comprendre pourquoi la planification stratégique échoue est devenu, soixante ans plus tard, un rituel de séminaire. Il y a là une ironie que j’apprécie.

Interpréter, c’est croiser : la matrice TOWS

Le croisement porte un nom : la matrice TOWS, formalisée par Weihrich. Les mêmes lettres, dans l’autre sens. La différence tient en une phrase : le SWOT liste des éléments, le TOWS les confronte pour produire des options stratégiques.

On croise chaque facteur interne avec chaque facteur externe. Quatre combinaisons sortent.

Principe de la matrice TOWS, formalisée par Heinz Weihrich en 1982.

Cette grille produit des options stratégiques. Pas des constats. Des options. La nuance fait toute la différence entre une analyse SWOT interprétée, une matrice SWOT décorative. Une entreprise qui sort d’un TOWS a quatre familles de décisions possibles sur la table. Une entreprise qui sort d’un SWOT a une photo.

La dernière ligne mérite un arrêt. Une faiblesse interne qui rencontre une menace externe, en QHSE, ça porte un autre nom : c’est un scénario d’accident. Le croisement WT, je l’ai pratiqué toute ma carrière sans jamais l’appeler comme ça.

Les erreurs d’interprétation que je vois revenir

Ranger un fait au mauvais endroit

L’erreur la plus banale, la plus lourde de conséquences.

Un site où j’intervenais avait écrit « nos délais de livraison sont trop longs » dans la case menaces. Ce n’est pas une menace. C’est une faiblesse. La différence n’a rien de scolaire : une faiblesse se corrige, une menace se subit. En classant leur problème dans les facteurs externes, ils s’étaient dispensés d’agir.

Le test que j’utilise : est-ce que ça existerait encore si l’entreprise fermait demain ? Si oui, c’est externe. Sinon, c’est interne. Les facteurs internes se pilotent, les facteurs externes se surveillent.

La case des faiblesses, cette fiction

Dans un séminaire, la case faiblesses contient toujours des faiblesses présentables. « Notre communication interne peut progresser. » « Nos outils sont perfectibles. »

Les vraies faiblesses, celles que tout le monde connaît, n’y figurent jamais. Elles ont un responsable dans la salle.

Une analyse SWOT dont la case des faiblesses est diplomatique produit une interprétation fausse, forcément. Les croisements WO puis WT tournent alors à vide, puisque les faiblesses réelles ne sont pas dans la matrice. C’est l’équivalent stratégique d’un audit préparé la veille.

Ne rien hiérarchiser

Vingt éléments dans quatre cases, tous au même niveau visuel. La menace qui tue l’entreprise en dix-huit mois occupe la même ligne que celle qui l’ennuie. Les opportunités subissent le même sort : celle qui vaut un tiers du chiffre d’affaires côtoie celle qu’un commercial a évoquée en passant.

Une matrice sans pondération n’est pas interprétable. Trois forces qui comptent valent mieux que douze forces exhaustives.

Interpréter sans regarder dehors

Les opportunités, les menaces sont des facteurs externes. Ils demandent des données externes.

Ce que j’ai vu : une case menaces remplie avec les impressions des sept personnes présentes. Pour ça, une méthode existe, l’analyse PESTEL, qui balaie l’environnement politique, économique, sociologique, technologique, écologique, légal. Le PESTEL alimente les cases externes du SWOT, opportunités puis menaces. On m’a expliqué ça tard. Les facteurs technologiques, les facteurs environnementaux sont ceux que je vois le plus souvent bâclés.

Sans données de marché, les cases externes contiennent l’humeur du comité de direction. Ça s’interprète très bien. Ça ne dit rien sur le marché.

Le test qui ne trompe pas

Une analyse SWOT est interprétée si elle change une décision dans les six mois. Un projet lancé, un projet arrêté, un budget déplacé.

C’est le seul critère que je connaisse. Pas le nombre d’éléments. Pas la beauté de la matrice. Pas la qualité du séminaire.

Si en juin personne ne peut citer une décision prise autrement grâce au SWOT de janvier, l’analyse n’a pas eu lieu. Un atelier a eu lieu. Ce qui a de la valeur, à condition de le nommer correctement.

Où lire des gens dont c’est le métier

Je ne suis pas consultante en stratégie. Sur la construction d’un plan d’action, sur la stratégie marketing, sur l’USP d’un produit, sur l’analyse concurrentielle, d’autres savent. Je décris une méthode, je ne conseille personne.

• Bpifrance Création pour l’analyse SWOT appliquée à un projet de création d’entreprise, avec des modèles utilisables.
• France Num pour les diagnostics gratuits destinés aux TPE PME françaises.
• L’INSEE pour remplir vos cases externes avec des données de marché plutôt qu’avec des impressions.
• L’ADEME pour le volet environnemental, souvent bâclé dans les analyses que je vois passer.

Questions fréquentes

Comment interpréter les résultats d’une analyse SWOT concrètement ?

En croisant les facteurs internes avec les facteurs externes, selon les quatre combinaisons de la matrice TOWS : forces avec opportunités, forces avec menaces, faiblesses avec opportunités, faiblesses avec menaces. Chaque croisement produit une option stratégique. Une matrice SWOT qu’on lit case par case ne s’interprète pas : elle s’inventorie.

Quelle différence entre SWOT puis TOWS ?

Le SWOT liste les éléments, le TOWS les confronte. La matrice TOWS a été formalisée par Heinz Weihrich en 1982, soit près de vingt ans après l’apparition de la méthode. C’est l’étape que la plupart des séminaires sautent.

Quels éléments mettre dans une analyse SWOT ?

Dans les facteurs internes : les compétences, les équipements, les coûts, les délais, la culture, tout ce que l’entreprise pilote. Dans les facteurs externes : la réglementation, les concurrents, les évolutions technologiques, les clients, les fournisseurs, les tendances du marché. Un SWOT de projet suit la même logique qu’un SWOT d’entreprise, sur un périmètre plus court.

Faut-il autant de forces que de faiblesses dans une matrice SWOT ?

Aucune règle ne l’impose. Ce que je constate : les matrices équilibrées sont souvent des matrices arrangées. Un site industriel qui trouve exactement cinq forces puis cinq faiblesses a fait un exercice de style.

Comment distinguer un facteur interne d’un facteur externe ?

Le test le plus simple : ce facteur existerait-il encore si votre entreprise disparaissait demain ? Une réglementation, un concurrent, une tendance technologique survivraient. Un délai de livraison, une compétence, un outil, non. Les premiers sont externes, les seconds internes.

Comment utiliser une analyse SWOT pour un projet ?

Même méthode, périmètre réduit. Les forces, les faiblesses portent sur l’équipe projet, les moyens, le calendrier. Les opportunités, les menaces portent sur ce qui entoure le projet dans l’entreprise, ce qui l’entoure dehors. Le croisement TOWS produit ensuite les décisions : ce qu’on lance, ce qu’on sécurise, ce qu’on abandonne.

L’analyse SWOT est-elle encore utile aujourd’hui ?

L’outil a soixante ans, il reste dans tous les manuels, ce qui veut dire quelque chose. Sa limite est connue : il photographie un instant. Un SWOT de janvier décrit janvier. Sur un marché qui bouge vite, l’interprétation vieillit plus vite que la matrice.

Le SWOT suffit-il pour bâtir une stratégie ?

Ce n’est pas à moi de trancher, ce n’est pas mon métier. Je note que ses créateurs l’avaient conçu à l’intérieur d’un processus de planification, pas comme un livrable autonome. Le poster est venu après.

Pour finir

Le SWOT est né d’une question sur l’échec de la planification stratégique. Soixante ans plus tard, il est devenu ce qu’il diagnostiquait : un rituel qui rassure sans rien changer.

L’outil n’y est pour rien. La méthode est bonne, les quatre cases sont justes, le croisement TOWS fonctionne. Ce qui manque, c’est toujours la même chose : quelqu’un pour ouvrir le classeur en mars.

Alors si vous devez retenir une seule chose de tout ça : une analyse SWOT ne s’interprète pas en séminaire. Elle s’interprète le jour où une décision arrive, quand quelqu’un dit « attendez, on avait écrit ça en janvier ». Ce jour-là, l’outil a fait son travail.

Je n’ai vu ce moment que trois fois. Les trois fois, c’était dans des entreprises qui allaient bien.