J’ai vu la croissance arriver trois fois. Jamais comme prévu. La première par un client unique qui a doublé ses volumes. La deuxième par un rachat, annoncé un lundi, digéré pendant quatre ans. La troisième par une nouvelle gamme que personne sur le site n’avait vue venir. À chaque fois, la stratégie était bonne. À chaque fois, elle est arrivée en bas sous une forme que ses auteurs n’auraient pas reconnue. Je ne suis pas stratège. Je raconte ce qu’une stratégie de croissance fait à une entreprise, vu de l’endroit où elle se fabrique vraiment.

Les quatre voies, telles qu’on me les a expliquées

Il existe une grille classique, que j’ai découverte tard, en réunion. Deux questions : vend-on la même chose ou autre chose, à qui on vend déjà ou à quelqu’un d’autre. Ça donne quatre stratégies de croissance.

Les quatre stratégies marchent. Les quatre coûtent. Ce que j’ai constaté : plus on descend dans le tableau, plus le plan est enthousiaste, moins l’atelier est prévenu. La diversification fait rêver les comités de direction. L’expansion vers de nouveaux marchés aussi.

La pénétration de marché passe pour la voie sage. C’est celle qui m’a donné le plus de nuits blanches.

Croissance interne, croissance externe

Deux façons de grandir. Elles ne se ressemblent en rien.

L’interne : la cadence monte avant les effectifs

Le premier client qui a doublé ses volumes, chez nous, en agroalimentaire. Une croissance interne classique, la plus recherchée des stratégies de croissance.

Sur le papier : plus de chiffre d’affaires, mêmes produits, mêmes lignes, mêmes canaux de distribution, coûts fixes mieux amortis. C’est le meilleur cas de figure d’un plan de croissance d’entreprise, celui où la rentabilité progresse plus vite que l’activité.

Dans les faits, voilà l’ordre d’arrivée des choses. La commande arrive en mars. Les cadences montent en avril. Le recrutement est validé en juin. Les nouveaux arrivent en septembre. Ils sont opérationnels en janvier.

Dix mois. Pendant dix mois, la même équipe a produit 40 % en plus, avec les mêmes ressources humaines.

Elle l’a fait. Les gens font toujours. C’est le problème : comme ça tient, personne ne voit qu’il y a un sujet. Les indicateurs de production étaient bons. Le taux de fréquence des accidents, lui, a doublé sur l’exercice. Personne n’a relié les deux en réunion.

Voilà ce que j’appellerais le coût invisible de la croissance interne : le décalage entre l’instant où l’activité monte, l’instant où les ressources suivent. Aucune stratégie de croissance que j’ai lue ne chiffrait ce décalage.

L’externe : deux cultures dans un couloir

Le rachat, en chimie fine. La croissance externe, celle qui achète le développement plutôt que de le fabriquer.

Les chiffres sur cette voie sont connus, je les cite sans les commenter. Clayton Christensen, dans la Harvard Business Review de mars 2011, écrivait que les entreprises dépensent plus de 2 000 milliards de dollars par an en acquisitions, pour un taux d’échec compris entre 70 % puis 90 %.

Plus récemment, deux chercheurs, Baruch Lev puis Feng Gu, ont analysé 40 000 opérations sur quarante ans. Leur conclusion, publiée en 2024 : 70 à 75 % des acquisitions n’atteignent pas leurs objectifs annoncés.

Sept sur dix. Pour une stratégie de croissance externe qui coûte des années de résultat à l’entreprise qui achète.

Ce que j’ai vu de l’intérieur, sans prétendre expliquer ces chiffres : deux entreprises qui fusionnent, ce sont deux façons de dire les mêmes mots. Chez nous, « procédure » voulait dire une obligation. Chez eux, une recommandation. Personne n’avait menti. Personne ne s’était compris.

Il nous a fallu quatre ans pour fusionner deux systèmes qualité. Quatre ans pour une opération présentée comme une intégration de dix-huit mois.

Ce que le plan de croissance oublie toujours

Le temps. Systématiquement le temps.

Un plan de croissance dit quoi, combien, où. Il fixe des objectifs clairs, mesurables. Il dit rarement quand les gens qui vont l’exécuter apprendront ce qu’ils doivent apprendre.

• Recruter prend six mois. Former prend six mois supplémentaires.
• Une nouvelle norme client demande un audit, qui demande une préparation, qui demande quelqu’un.
• Un nouveau produit sur une ligne existante demande des essais, donc de l’arrêt, donc de la production en moins pendant qu’on demande de la production en plus.
• Un nouveau marché demande une étude, une offre adaptée, des canaux de distribution qui n’existent pas encore.
• Un rachat mobilise l’encadrement intermédiaire pendant deux ans. Celui-là même qui devait tenir la croissance.

Aucune de ces lignes n’est une objection. Ce sont des délais. Une stratégie de croissance qui les ignore ne se plante pas : elle se réalise, en usant les gens.

Les indicateurs, ce piège aimable

Toute mise en œuvre d’une stratégie s’accompagne d’indicateurs clés de performance. Des KPI. Parfois un NPS pour mesurer la satisfaction client. La gestion de la croissance se fait par ces tableaux.

Je ne conteste pas le principe. Je signale une chose vue partout : les indicateurs de croissance montent en premier, les indicateurs de dégât montent après, avec dix-huit mois de retard.

Le chiffre d’affaires se voit le mois suivant. Le turnover se voit au bout d’un an. La perte de compétence se voit quand le gars est parti. L’usure se voit à l’arrêt maladie.

Une entreprise en croissance affiche des tableaux magnifiques pendant exactement la durée qui sépare le succès commercial de sa facture humaine. La gestion des ressources humaines arrive toujours en dernier dans les plans, en premier dans les conséquences.

Ce que j’ai vu tenir

Aucune méthode, aucune prescription : ce n’est ni mon métier, ni ma place. Des observations, sur trois épisodes de croissance.

Les stratégies qui ont tenu avaient ces points communs.

Le plan de croissance disait ce qu’on arrêtait. Une croissance durable qui n’arrête rien s’empile sur des postes déjà pleins.

L’encadrement intermédiaire était dans la salle avant l’annonce. Pas pour valider : pour dire les délais réels.

Les ressources arrivaient avant l’activité, pas après. Ça coûte trois mois de masse salariale. Ça évite dix mois de sur-régime.

La croissance externe se donnait le temps d’un métier. Fusionner deux cultures d’entreprise est un métier, il prend des années, il ne figure dans aucun plan d’expansion.

Quelqu’un regardait les indicateurs lents. Turnover, absentéisme, accidents. Ceux qui parlent quand il est encore temps.

Le point que les plans traitent le moins bien : le marketing du dedans

Une remarque, en passant, qui n’est pas de mon domaine mais que je vois trop souvent.

Une stratégie de croissance se vend aux clients avec du soin. Une offre travaillée, des arguments, des supports. Le même effort s’arrête à la porte de l’entreprise.

En interne, la même stratégie arrive sous forme d’objectifs. Rien d’autre. Aucun argument, aucune explication du marché visé, aucun mot sur la place de chacun dans l’affaire.

Les équipes que j’ai connues ne demandaient pourtant pas grand-chose. Savoir quel client, pourquoi lui, ce qu’il attend, pourquoi cette gamme plutôt qu’une autre. Cinq minutes de marketing tourné vers l’intérieur.

Ça ne coûte rien. Ça change la façon dont une croissance est vécue en bas.

Où lire des gens dont c’est le métier

Sur l’élaboration d’une stratégie, sur le marketing, sur le financement du développement, je ne suis pas légitime. Je renvoie.

• Bpifrance pour le financement de la croissance, les dispositifs d’accompagnement, les programmes destinés aux PME qui veulent grandir.
• L’INSEE pour les données de marché, les statistiques sectorielles, avant de décider où aller.
• L’ANACT pour tout ce qui touche à la conduite du changement, aux conditions de travail pendant une phase de croissance. C’est la partie dont personne ne parle.
• France Num pour les outils, les aides, les retours d’expérience de TPE PME françaises.

Questions fréquentes

Quelles sont les principales stratégies de croissance en entreprise ?

Quatre voies classiques : la pénétration de marché, vendre plus des mêmes produits aux mêmes clients ; le développement de marché, les mêmes produits ailleurs ; le développement de produits, une nouvelle offre aux clients existants ; la diversification, autre chose ailleurs. Chacune se mène en interne, ou par croissance externe.

Quelle différence entre croissance interne, croissance externe ?

L’interne fait grandir l’entreprise par ses propres moyens : nouveaux clients, nouveaux produits, nouvelles capacités. L’externe achète une entreprise existante. La première coûte du temps, la seconde coûte de l’argent, puis du temps quand même.

Pourquoi les stratégies de croissance externe échouent-elles ?

Les chiffres publiés donnent 70 à 90 % d’échec selon Christensen dans la Harvard Business Review, 70 à 75 % selon l’analyse de 40 000 opérations par Lev puis Gu en 2024. Les raisons avancées dans ces travaux : surestimation des synergies, prix payé trop élevé, difficultés d’intégration. De mon poste, j’ai surtout vu la troisième.

Comment mettre en place une stratégie de croissance dans une PME ?

Je ne prescris rien. Ce que j’observe : les entreprises qui y arrivent commencent par le marché qu’elles connaissent déjà, avec les produits qu’elles savent faire. La diversification, l’expansion vers de nouveaux marchés viennent après, quand les ressources suivent. Bpifrance publie des retours d’expérience utilisables.

Comment élaborer un plan de croissance réaliste ?

Ce n’est pas à moi de le dire. Une observation seulement : les plans qui ont tenu chez nous disaient ce qu’on arrêtait de faire, pas seulement ce qu’on ajoutait. Le temps disponible est la seule ressource qu’un plan ne crée pas.

Quels indicateurs suivre pendant une phase de croissance ?

Les indicateurs commerciaux montent vite, ils rassurent. Ceux qui m’ont appris quelque chose sont les lents : turnover, absentéisme, taux de fréquence des accidents, ancienneté moyenne. Ils bougent avec dix-huit mois de retard. C’est précisément pour ça qu’il faut les regarder tôt.

La croissance améliore-t-elle toujours la rentabilité ?

Non. Une croissance qui arrive plus vite que les ressources fabrique des coûts que personne ne rattache à elle : intérim, heures supplémentaires, rebuts, recrutements de remplacement. Ils apparaissent ailleurs dans les comptes, sous d’autres noms.

Pour finir

Mettre en place une stratégie de croissance, ce n’est pas choisir une voie. Le choix entre pénétration, développement, diversification est la partie simple. Elle occupe pourtant 90 % des articles sur le sujet.

Le vrai travail commence après. Il consiste à décider ce qu’on arrête, à dire les délais réels, à faire arriver les ressources avant l’activité plutôt qu’après.

J’ai vu trois croissances. Toutes ont réussi commercialement. Deux ont laissé le site épuisé pendant deux ans, avec des départs qu’on a mis quatre ans à remplacer.

Personne n’avait mal fait son travail. Le plan était bon, l’exécution honnête, les gens volontaires. Il manquait juste une ligne quelque part : combien de temps ça prend, réellement, pour qu’une entreprise devienne plus grande qu’elle ne l’était.